En mi opinión, los directivos/as en el sistema público no solo deben acreditar solvencia como gestores (no hablaría yo tanto de “conocimientos” sobre una materia, que también, sino de capacidad directiva de recursos y personas), también deben estar comprometidos con el ideario político del gobierno. Pero la gobernanza exige un perfil político abierto, generador de ideas, negociador, participativo, comunicador, capaz de anticiparse al impacto de las actuaciones en las personas (sentimientos, emociones). Debe crear sentido de pertenencia y unión entre los trabajadores/as públicos, movilizando y empatizando a las personas que llevan a cabo las tareas; y tomar en consideración los intereses de TODOS los grupos de ciudadanos/as (una gobernanza son sectores excluidos desfavorece, sin duda, la consolidación de la democracia…).
Mi opinión es que la función directiva pública necesita metacognición como base previa. Debe de subir la escalera un peldaño y ser capaz de desarrollar estrategias y políticas que creen valor en el sector público.
¿Cómo? Con un liderazgo emprendedor, con personas que analicen las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de su organismo y alineen los objetivos de su entidad con la estrategia del gobierno, pero también con las personas y recursos que tenga. Para ello, tendrá que valerse de métodos e instrumentos como los planes estratégicos, técnicas de participación ciudadana, evaluaciones de desempeño, etc, para alinear la visión y la misión de las organizaciones con los requerimientos de los “clientes” (internos y externos), las tareas diarias, la creación de capacidad organizacional, la comunicación del progreso a todo el personal, la responsabilidad social corporativa, entre otros muchos aspectos. De esta manera, se favorece la transparencia y se desarrolla una cultura más emprendedora en la gestión pública, estableciendo un equilibrio en la gestión entre la acción inmediata y la preparación hacia el futuro.
Y, algo fundamental y necesario..., es necesario medir… “simplemente no se puede gestionar lo que no se puede medir”. Es necesario temporalizar estas actuaciones a través de planes anuales, realizar un seguimiento de esos planes a través de herramientas como los Cuadros de Mando Integrales, aprender y reformular aquellas actuaciones que no generan “excelencia” y reforzar aquellas buenas prácticas que fomenten la innovación pública.